Zadrževanje kadra

11.02.2025

Vsak zaposleni je edinstven, vendar v svoji karieri prehaja skozi podobne faze, ki jih imenujemo življenjski cikel zaposlenega. Ta cikel odraža celotno pot, ki jo posameznik prehodi v podjetju – od prvega stika do zadnjega delovnega dne. Zato je razumevanje faz življenjskega cikla ključno za uspešno upravljanje s kadri. V tem članku bomo na kratko opisali življenjski cikel zaposlenega in kaj lahko kadrovik naredi v vsaki izmed faz, da zadrži zaposlene.

Življenjski cikel zaposlenega

Življenjski cikel zaposlenega se prične še pred pričetkom iskanja dela. V prvi fazi privabljanja, ko zaposleni prvič stopi v stik s podjetjem – bodisi preko zaposlitvenega oglasa, priporočila ali prvega intervjuja, je ključno ustvariti pozitiven vtis in odnos zaupanja. To je faza zaljubljenosti.
V drugi fazi – t.i. fazi zadrževanja – ko mine začetno navdušenje, zaposleni dejansko spoznajo delovanje podjetja. Tukaj so ključni odnosi z vodjo, jasnost pričakovanj in občutek napredka, ki zaposlenega zadrži v organizaciji.
Normalen del cikla pa je tudi menjava službe, tej prelomnici pa rečemo faza odhajanja. Ljudje odhajajo iz različnih razlogov, med najpogostejšimi pa so nezadovoljstvo z odnosi, boljše priložnosti, osebni razvoj itd. Pogosto se ta prelomnica zgodi med 40. in 45. letom, ko je posameznik na sredini delovne dobe in si želi spremembe.

Ključna vprašanja, na katera si moramo odgovoriti

V vsaki od teh faz lahko podjetje implementira različne aktivnosti in ukrepe, s katerimi želimo doseči nek učinek. Zato je pomembno, da si podjetja iskreno in kritično odgovorijo na spodnja tri – ključna vprašanja:
1. Zakaj zaposleni pride v naše podjetje?
2. Zakaj zaposleni ostaja?
3. Zakaj zaposleni odide?

Zbiranje informacij in implementacija strategij za zadrževanje kadra

Prvi korak v določanju ukrepov in implementiranju le teh, je merjenje. V praksi pogosto opažamo, da se podjetja bojijo merjenja. Vendar pa bomo z merjenem dobili ne le zelo bogate informacije, temveč tudi zadostili potrebam zaposlenim, da se izrazijo in dobijo občutek, da so slišani. V vsaki od teh faz lahko uporabimo različne metode merjenja. V prvi fazi privabljanja in onboarding se lahko s kandidati naredi intervju, na katerem jih vprašamo, kaj jih je privabilo, kako se jim je zdel postopek selekcije, kaj so razlogi za prihod, itd. Druga možnost je tudi anketa, s katero lažje empirično spremljamo rezultate, jih letno primerjamo, po implementaciji določenega ukrepa itd. Tako lažje spremljamo nek učinek. Merjenje v tej fazi mora potekati v prvem mesecu po zaposlitvi, ko zaposleni še niso »okuženi« z mnenji ostalih. S tem bomo natančno izvedeli, kaj delamo prav in kako uspešni smo pri privabljanju pravih ljudi. V tej fazi ima ključno vlogo kadrovska služba.

V drugi fazi zadrževanje lahko implementiramo več strategij za zadrževanje kadra. Od izvajanja analize stanj, s katerimi dobimo vpogled v to, kako zavzet je zaposlen, kako je zadovoljen z delovnimi pogoji, kaj je zaposlenemu najbolj všeč in kaj ga najbolj moti. Če imamo podatke, kje zaposleni zaznavajo izzive, lahko pripravimo ukrepe, s katerimi jih bomo nagovorili. S tem bomo bolj pragmatični in nagovorili točno to, kar »boli«. Ukrepi pa se lahko sčasoma izpojejo. Na primer: masaže na delovnem mestu, ki jo bile velik hit ob uvedbi, pa naslednje leto zanje upade povpraševanje. V tem primeru je smiselno razmisliti, ali ukrep ukinemo in sprejmemo drugega ali pa ga nagradimo. Naslednji ključen razmislek v tej fazi so razvojne aktivnosti za zaposlene. Razvojni pogovori naj se na letnem razgovoru ločijo od plače. Idealno naj se ta tema odpre še pred samo povratno informacijo. Pri tem ima ključno vlogo vodja, naloga kadrovske službe pa je, da vodjo usposobi in podpre. Razvoj posameznika lahko nagovorimo z različnimi ukrepi, od mentorstva, sistemom internega coachinga ali interne akademije. Pri tem je pomembno, da najdemo mentorje, ki imajo znanje za predajo in še pomembneje, da so tega željni. Kadrovska služba naj skupaj z mentorjem jasno definira mentorski program, definira vloge, naloge, časovni okvir, podajanje povratne informacije. Mentorstvo ima omejen rok trajanja, zato bodite pri planiranju pozorni tudi na to.

V tej fazi je pomembno tudi, da si vodje in kadrovska služba odgovori na vprašanje, kdo je ključen kader in koga si želimo obdržati, kdo je motiviran za delo pri nas, za koga bomo porabili največ sredstev itd. Tukaj ima pomembno vlogo kadrovska služba, saj skrbi za napredovanje in dolgoročno investiranje v karierne poti. S tem, ko razvijamo zaposlenega, dobi občutek, da je nagrajen. Nagrade so lahko denarne ali pa nefinančne (npr. konference v tujih državah, sejmi, druga strokovna izobraževanja, avto, zavarovanje, zdravniški pregledi itd.). Pri tem pa moramo biti pazljivi, da igramo pravično - kriteriji za nagrajevanje so jasni in veljavni za vse.

V katere zaposlene vlagati, če smo finančno omejeni? Vlaganje na celem nivoju podjetja, je lahko ogromen finančni zalogaj, zato je pomembno, da si pri tem postavimo prioritete. Najvišje na prioritetni lestvici so vodje, saj imajo te največji vpliv na zaposlene. Drugi so ključni kadri. To so lahko točno določene osebe ali pa delovna mesta, ki so ključna za podjetje. Tretji so talenti, ki so dolgoročnejša investicija v podjetje in se bo izkazala čez 5, 10 ali 15 let. Če imajo podjetja kapacitete, pa je dobrodošlo vlaganja v vse zaposlene na vseh nivojih.

V fazi odhajanja je ključnega pomena zbrati informacije, kot so: kaj je razlog za menjavo, kaj več bi lahko podjetje naredilo in kaj bi lahko vodja naredila drugače. Še pred samo odpovedjo, ki je neizogiben del upravljanja s kadri, je potrebno vodje naučiti, kako reagirati, kako oseba odide. Tukaj je najpomembnejše in prvo vprašanje, ki ga postavi vodja: »Ali lahko naredimo kaj, da te obdržimo?« (v kolikor seveda si želimo osebo obdržati). Če je oseba dokončno odločena, se izvede še exit intervju, ki ga mora izvesti nevtralna oseba (navadno kadrovnik in ne vodja). Tukaj je spet pomembno, da podatke zbiramo empirično. Zato lahko poleg intervjuja pripravimo tudi anketo, s katero bomo podatke zbrali v tabele, procente, grafe in s tem spremljali določene učinke. Tako si bomo odgovorili na tretje vprašanje – zakaj zaposleni odidejo iz naše organizacije? In na podlagi tega sprejmemo ukrepe, ki bodo naslovile te izzive.

Ko pridobimo vse podatke in si iskreno odgovorimo na zgornja tri vprašanja, je čas za sprejemanje ukrepov. Pri tem je pomembno zavedanje, da preveč ukrepov naenkrat lahko prinese zmedo med zaposlenimi. Ne le to, implementacija ukrepov je lahko tako površna in nima želenega učinka. Zato je smiselno razmisliti o zaporednih ukrepih, ki jih planiramo vnaprej. Pri tem imamo v mislih, da je vsako podjetje unikatno – tako po strukturi, velikosti, organizacije, kot tudi po kulturi, vrednotah, interesu svojih zaposlenih in problemi, s katerimi se soočajo. Kljub temu pa vsa podjetja stremijo k rezultatom in dolgoročnostjo. Osnova za oblikovanje vizije podjetja in strategij, ki ne le izboljšujejo delovno okolje, temveč tudi krepijo organizacijsko klimo in pomagajo ohraniti ključne kadre, pa so odgovori na zgornja vprašanja, ki si jih mora postaviti vsak kadrovik.